چین پاکستان معاشی راہداری کی چھتری کے تحت پائپ لائن میں کئی میگا منصوبوں کے ساتھ ، پروجیکٹ مینجمنٹ میں داؤ کبھی زیادہ نہیں رہا ہے۔ تصویر: ایپ
اسلام آباد: وقت گزرنے کے ساتھ ، بجٹ سے زیادہ اور کوئی نگرانی نہیں - بار بار۔ سرکاری شعبے کے منصوبوں کی فراہمی میں کم کارکردگی کو اب ایک ’استثناء‘ کے طور پر نہیں دیکھا جاتا ہے کیونکہ یہ ایک ’معمول‘ بن رہا ہے - جو ہمارے قومی پروجیکٹ مینجمنٹ فریم ورک میں ایک بہت گہرا مسئلہ ظاہر کرتا ہے۔
چین پاکستان معاشی راہداری کی چھتری کے تحت پائپ لائن میں متعدد میگاپروجیکٹ کے ساتھ ، پروجیکٹ مینجمنٹ میں داؤ کبھی زیادہ نہیں رہا ہے۔ کارکردگی کی کمی کو برقرار رکھنے کے ل the ، حکومت کو منفی خطرات پر آنکھیں بند کرنے کے بجائے نگرانی کے لئے نئے ٹریکنگ ٹولز میں سرمایہ کاری کرنے کی ضرورت ہے۔
C 11B مالیت کے سی پی ای سی پروجیکٹس دو سالوں میں مکمل نہیں ہوسکتے ہیں: آئی پی آر
لہذا متبادل میکانزم کی نشاندہی کرکے نہ صرف منصوبے کی منصوبہ بندی کی طرف کل نقطہ نظر کو بہتر بنانے کی ضرورت ہے ، بلکہ طویل عرصے سے قائم ذہنی ماڈلز کو بھی چیلنج کرنے کی ضرورت ہے-کیونکہ زیادہ تر پروجیکٹ ڈائریکٹرز پی سی ون کی ورزش کو محض فارمیٹ میں تھوڑا سا احساس کے ساتھ لیتے ہیں۔ احتساب سی ڈی ڈبلیو پی (سنٹرل ڈویلپمنٹ ورکنگ پارٹی) سے فنڈز کو محفوظ بنانے اور دیگر وزارتوں سے مقابلہ کم کرنے کے ل they ، وہ اکثر فوائد کو بڑھاوا دیتے ہیں اور اپنے متعلقہ پروجیکٹ ڈائجسٹس میں اخراجات کو کم کرتے ہیں۔ اس طرح کے منصوبوں کو ناکام بنانے کے لئے ڈیزائن کیا گیا ہے اور ہاں ، وہ بہت اچھے لگتے ہیں ، لیکن صرف کاغذ پر۔
کامیابی کا مشترکہ وژن
یہ بالکل مبہم ہے کہ اسٹیک ہولڈرز کے طور پر کسی پروجیکٹ کے تناظر میں ’کامیابی‘ سے کیا مراد ہے عام طور پر کسی کامیاب منصوبے کے بارے میں بالکل مختلف اور بعض اوقات متضاد نظریہ ہوتا ہے۔ مثال کے طور پر ، اگر حکومت کاروں کی تیاری کا فیصلہ کرتی ہے تو ، اس سے پہلے اس کو طے کرنے کی ضرورت ہے کہ آیا ’کامیابی‘ کا مطلب ہے کہ وہ مقررہ بجٹ اور لاگت میں اسمبلی پلانٹ قائم کریں ، یا کسی خاص فروخت کے ہدف تک پہنچنے کے ساتھ منسلک ’کامیابی‘ ہے۔
اس کامیابی کا معیار اس منصوبے کے نتائج میں واحد ہاتھ سے ایک اہم کردار ادا کرسکتا ہے اور اس کو حقیقی معنوں میں اس خطے کی سماجی و معاشی نمو میں معاون ثابت کرسکتا ہے۔
اوپری حصے میں کامیابی کے اس وژن کو نیچے کی طرف بہنا چاہئے تاکہ تمام اسٹیک ہولڈرز کو جس کی توقع کی جاتی ہے اس کا ایک واضح واضح نظریہ ملے۔ انہیں ملک کے ٹیکس ادا کرنے والوں کے بہترین مفاد میں بہتر فیصلے کرنے کے قابل بنانا۔ اس طرح کے وژن کی عدم موجودگی میں ، پروجیکٹ ٹیم بکھری ہوئی ہے اور اسٹیک ہولڈرز اپنے انفرادی مفادات کا پیچھا کرتے ہیں۔
بہت اکثر کامیابی کی یہ تعریف بہت زیادہ نتیجہ پر مبنی نہیں ہوتی ہے۔ بہت سارے پروجیکٹ ڈائریکٹرز ابتدائی پی سی ون گرانٹ جیتنے اور اس کے بعد ملازمت میں توسیع کو اپنا بنیادی مقصد سمجھتے ہیں۔ در حقیقت ، ایک پروجیکٹ ڈائریکٹر کے پاس شیڈول سے پہلے کسی پروجیکٹ کو مکمل کرنے کی کوئی ترغیب نہیں ہے کیونکہ اس کا مطلب یہ بھی ہے کہ منصوبہ بندی سے پہلے کسی کے دور اقتدار کی تکمیل کی جائے۔
غیر یقینی صورتحال کا انتظام کرنا
میگا منصوبوں کے لئے ، رسک مینجمنٹ کی حکمت عملی کا فقدان نہ صرف ترقی میں رکاوٹ ہے بلکہ یہ کسی بھی غیر متوقع حالات کی صورت میں حکومت کی بروقت جواب دینے کی صلاحیت کو بھی متاثر کرتا ہے۔ جیسا کہ فی الحال ، کسی بھی حساسیت کا تجزیہ یا کوئی مونٹی کارلو نقلی نقطہ نظر کسی بھی وزارت کے ذریعہ ان کی پی سی ون کی تجاویز میں مالی پیش گوئی کے حوالے سے نہیں کیا جاتا ہے۔ اس سے پروجیکٹ مینیجرز کی طرف سے سراسر لاعلمی اور سراسر نظرانداز ظاہر ہوتا ہے۔
ایک اور بڑا خطرہ یہ ہے کہ بہت سارے پروجیکٹس ایک نامکمل ڈیزائن اور کارکردگی کی وضاحت کے ساتھ ایک ترقی پسند وسعت کے نقطہ نظر کے ساتھ شروع ہوتے ہیں ، جس کے نتیجے میں اکثر اس منصوبے کے بعد کے مرحلے میں بڑے دائرہ کار میں تبدیلی آتی ہے۔ مثال کے طور پر ، نئے اسلام آباد ہوائی اڈے کی لاگت 37 ارب روپے سے بڑھ کر تقریبا 100 ارب روپے ہوگئی ہے کیونکہ اصل میں منصوبہ بند رن وے بعد میں بہت چھوٹا پایا گیا تھا۔ اس کے باوجود ، پروجیکٹ ڈائریکٹرز کے ذریعہ تخمینہ شدہ اخراجات کے سابقہ موازنہ میں اصل اخراجات کے ساتھ بہت کم جوش و خروش ظاہر کیا گیا ہے۔
آگے کا راستہ
جون 2015 میں ، وزیر اعظم نے مینڈیٹ کے ساتھ ایک کمیٹی قائم کی تاکہ میگاپروجیکٹ کی منصوبہ بندی اور اس پر عمل درآمد میں کارکردگی اور تاثیر لانے کے لئے متبادل طریقہ کار کی تجویز کی جاسکے۔
عام طور پر مغرب اور خاص طور پر امریکہ کے ذریعہ تعینات کارکردگی کا سب سے کامیاب انتظامیہ کا سب سے کامیاب نظام یہ ہے کہ بیس لائن پلان کے سلسلے میں کارکردگی کے اعداد و شمار کی پیمائش کرکے اہداف کو حاصل کرنے کے لئے ایک نظم و ضبط نقطہ نظر فراہم کرتا ہے۔
تیسرے شعبے میں بہت سارے کاروباری ادارے بھی منطقی فریم ورک اپروچ (ایل ایف اے) پر مبنی فریم ورک کا استعمال کرتے ہیں۔ تاہم ، اس نقطہ نظر میں کچھ مسائل ہیں کیونکہ یہ فرض کرتا ہے کہ ہر مسئلے کے پیچھے ایک ہی جڑ کی وجہ ہے اور سرکلر وجہ کے دائرے کو نظرانداز کرتی ہے۔ میگا پروجیکٹس میں ، ہمارے پاس ایک متحرک کاروباری ماحول ہے جس میں غیر یقینی صورتحال پیدا ہوتی ہے جس میں اسٹیک ہولڈر کے مابین پیچیدہ تعامل سے پیدا ہوتا ہے جسے ایل ایف اے کے ذریعہ نہیں کیا جاسکتا ہے۔
مصنف کیمبرج گریجویٹ ہے اور انتظامی مشیر کی حیثیت سے کام کر رہا ہے
ایکسپریس ٹریبیون ، 9 نومبر ، 2015 میں شائع ہوا۔
جیسے فیس بک پر کاروبار، کے لئے ، کے لئے ، کے لئے ،.عمل کریں tribunebiz ٹویٹر پر باخبر رہنے اور گفتگو میں شامل ہونے کے لئے۔
